У цій статті розглянемо, як навчання персоналу АЗС може покращити враження клієнтів завдяки програмі лояльності.
Перший ключовий аспект — як саме оператор уточнює наявність у клієнта картки чи мобільного додатку. Як формулює запитання, наприклад: «Карта на знижку є?», «У вас є додаток?» Найкращі практики кажуть, що в цій ситуації дуже важливо назвати дві речі: назву програми та слово «знижка». Саме через «знижку» у клієнта виникає бажання користуватися додатком мережі АЗС.
Оператор має запитати: «Чи є у вас карта знижки мережі АЗС „АБЦ“?» У цей момент дуже важливо сформувати позитивне враження клієнта. Якщо клієнт відповідає «Ні, немає», варто використати цей момент для продажу лояльності — сформувати прихильність клієнта до нашої АЗС або мережі.
Кількість карт, виданих за зміну, або скачаних і активованих застосунків — це ключовий показник якості обслуговування для конкретної зміни. Якщо порівняти цей показник у різних змінах на одній АЗС, відсоток видачі карт буде різним. Це створює критерій для оцінки результативності роботи оператора, можливість для змагання, диференціації заробітної плати та свідчить про рівень обслуговування: усміхненості, ввічливості, мотивації й контролю з боку керівництва.
Справа в тому, що конкуренція між АЗС і мережами йде не стільки навколо інноваційного продукту — у всіх є додатки або боти в месенджерах, і вони плюс-мінус однакові. Питання в рівні сервісу на АЗС — наскільки оператор гостинно й якісно обслуговує кожного клієнта. А ще — у зручності користування самим додатком.
Маркетологи, керівники мереж і керівники АЗС повинні прагнути довести показник задоволеності клієнта до 100%.
Ключовим фактором у сприйнятті клієнтом АЗС є дії оператора під час обслуговування. Який алгоритм розмови з оператором? З яких дрібниць складається враження? Розбором цих надзвичайно важливих деталей і їх відпрацюванням ми займаємося на аудиторних тренінгах з операторами АЗС. Спочатку обговорюємо алгоритм розмови оператора з клієнтом для вироблення чіткості і точності формулювань, які використовуються з клієнтом. Часто такі формулювання вже є в корпоративному стандарті обслуговування клієнтів, але їх не виконують. Якщо не відтренувати, не довести до автоматизму чіткі формулювання операторів, з’являються імпровізації, які не ведуть клієнта до реєстрації, відлякують його або виглядають формальними, наприклад: «Картка є?», «Наша картка є?» Якщо клієнт відповідає «немає», оператор запитує: «Хочете отримати?» І часто відповідь клієнта — «ні». Таким чином досягти потрібної цілі буде складно.
Як же керівник мережі АЗС може покращувати якість роботи оператора в частині карток лояльності?
Розглянемо п’ять конкретних дій керівника:
- Підготовка та навчання. Навчити оператора виконувати роботу якісно: відповісти на всі складні питання, відпрацювати в аудиторії типові складні ситуації. Наголосити на клієнтоорієнтованості, озвучити ключові завдання для оператора в умовах конкуренції, розібрати типи клієнтів і способи спілкування з ними.
- Постановка задачі в цифрах. Кожен оператор має знати план видачі карток на свою зміну та відстежувати виконання цього плану впродовж зміни.
- Мотивація. Розробити систему мотивації: пов’язати рівень заробітної плати або бонуси з кількістю зареєстрованих у програмі клієнтів.
- Контроль і моніторинг. Керівник мережі має контролювати процес видачі карток: відвідувати АЗС для підтримки та мотивації операторів, каскадувати цілі та збирати щоденну звітність по видачі карток. Використовувати відеоспостереження для вибіркового моніторингу і надання зворотного зв’язку операторам та керівникам АЗС.
- Підведення результатів і винагородження. Регулярно підбивати підсумки, обговорювати їх на нарадах у цифрах, оголошувати рейтинги змін і видавати винагороди переможцям. Повторювати, чому реєстрація нових клієнтів — надважлива задача в обслуговуванні.
Відпрацювання цих кроків у системних тренінгах і щоденний контроль дозволяють перетворити видачу карт і скачування додатку на стабільний канал залучення лояльних клієнтів і реальний драйвер прибутку мережі.
Андрій Копилов
Керівник комітету стандартів
